Blogs

Onze blogs

Terug naar overzicht

Hoe ga jij als kmo-ondernemer om
met crisissen?

hoe ga jij al kmo-ondernemer om met crissisen?.jpeg

Permanent in crisismodus

Het lijkt niet altijd zo, echter er zijn veel meer crisissen dan men soms denkt. Als je nog maar de laatste 35 jaar neemt, zie je dat er wel elk jaar of alle paar jaren er zich een crisis voordoet, waarbij burgers en ondernemers (dikwijls door de berichtgeving van de mediakanalen) de stuipen op het lijf worden gejaagd.

Bijgevoegde tijdslijn geeft weer wat er zich sinds 1987 heeft afgespeeld. Niet minder dan 25 crisissen waarvan sommige over verschillende jaren gespreid zijn.

Allemaal externe factoren waar je als ondernemer niet altijd vat op hebt. Daarbovenop zijn er dan nog de interne crisissen. In een familie bedrijf kan dat zowel op familiaal, bedrijsniveau als op gebied van eigendom zijn. Nog niet te spreken van de crisis waar wij soms als individu kunnen doorgaan.

Kortom: crisis zal er altijd zijn. Is het niet het ene dan is het het andere. En soms veroorzaken wij zelf onze eigen crisissen door vatbaar te zijn voor doemdenkscenario’s.

Crisis als opportuniteit

Belangrijk is hoe jij er als individu er tegenover staat. Hoe ga je om met uitdagingen die buiten jouw comfortzone liggen? Wat is jouw initiële reactie op een tegenslag of op slecht nieuws: blokkeren, vluchten of vechten?

Een crisis veroorzaakt door externe factoren, zoals een financiële of economische crisis, of een oorlogssituatie zoals wij die nu kennen in Oekraine, zijn crisissen die voor iedereen gelden. Het is de manier waarop je ermee omgaat dat het verschil maakt. Reageer je vanuit angst, of reageer je vanuit kracht en positieve ingesteldheid en ga je actief op zoek naar de opportuniteiten die zich in iedere crisissituatie voordoen?. Ik merk dat veel mensen en dus ook ondernemers zich dikwijls laten leiden door angst. Angst om te verliezen. Men wil behouden wat is opgebouwd en daardoor focust men zich op wat er mogelijks zou kunnen gebeuren. 

tijdslijn.png

Door dit te denken en mee te gaan in deze destructieve manier van denken, worden zij blind voor hun eigen kracht en sterktes en zien zij de opportuniteiten niet die zich voordoen. Angst is een slechte raadgever en verlamt. Door destuctief te denken en mee te gaan in de negatieve berichtgeving, manifesteert men een negatief scenario en is de kans zeer groot dat dit zich ook zal voordoen.

Een desctructieve en angstige manier van denken gaat eigenlijk in tegen het DNA van aan rasechte ondernemer, namelijk durven dromen en ervoor gaan, durven risico’s nemen, van niets iets maken vanuit eigen sterkte, overtuiging en kracht.

Iedere onderneming heeft in zijn lade (fysieke lade of lade in je grijze massa) ideeën of projecten liggen die niet uitgewerkt zijn omwille van tijd of gebrek aan focus.

Een crisismoment is een moment om opnieuw uit te zoeken waar je sterktes liggen en hoe je daarmee aan de slag kan, om je eigen bedrijfscultuur aan te scherpen er ervoor te zorgen dat je het roer stevig in handen houdt en je koers duidelijk bepaalt. Het is hét moment om te schakelen en te versnellen, daar waar anderen afremmen.

Terugblik op drie crisisperiodes

1998/1999: de devaluatie van de Russische roebel.
In het bedrijf waar ik toen actief was als lid van de directie, waren wij sinds 1991 actief in de Russische markt. Met een lokale partner hadden wij een filiaal opgericht voor de distributie in Rusland.
Met de devaluatie van de roebel in 1998/1999, gingen onze concurrenten, die vooral via distributiekanalen werkten (importeurs en wholesalers) hun risico’s beperken uit angst dat zij niet betaald zouden worden.
Wij hebben een omgekeerde beweging gedaan. Wij hebben langere betalingstermijnen toegelaten, de markt blijven beleveren met producten en in de lokale filialen de tering naar de nering gezet. In 6 maanden tijd hadden wij de point-of-sales van de concurrenten, die zich hadden teruggetrokken, ingenomen en werden wij marktleider in deze markt. De basis was gecreëerd om de grootste distributiespeler te worden in Rusland op gebied van ballonnen en feestartikelenn, die niet enkel de producten van het moederbedrijf verdeelden, echter ook deze van de concurrenten die initiëel zich hadden teruggetrokken uit de markt.

2008/2009 – Uitbraak van de mondiale financiële crisis
In november 2008, met de volle uitbraak van de financiele crisis, was het net of iedereen plots op de rem ging staan. Gelukkig hadden wij de eerste 10,5 maanden van 2008 uitmuntende resultaten geboekt, die bijdroegen dat 2008 het tot dan toe beste jaar uit de geschiedenis van het bedrijf zou worden. Door de felle reacties in de wereld zag het er echter niet rooskleurig uit voor 2009. In plaats van mee te gaan in de doemscenario’s hebben wij een aantal acties ondernomen die ertoe geleid hebben dat 2009 het jaar 2008 evenaarde en dat er vanaf 2010 terug een gezonde groei werd gerealiseerd.
Volgende acties werden genomen:

  • Tering naar de nering zetten. Niet-productieve kosten reduceren waar mogelijk.
  • Innoveren in een nieuwe productlijn, gebaseerd op het Blue Ocean Strategie, en geintroduceerd in de retailmarkt, net op het moment dat door de reactie van de meeste spelers op de financiële crisis, de meeste retailers en wholesalers met tekorten zaten in hun voorraden. Tekorten en gaten die zich over een periode van twee jaar hebben uitgestrekt. Door onze JIT-productie in centraal Europa, de kwaliteit van ons product en de korte supply chain, werden wij plots een speler die het makkelijk kon opnemen tegen de concurrentie uit China. - Onze sterkte en core activiteit, de reclamebedrukte ballon, een goedkoop reclame artikel met een hoge promotionele impact positioneren t.o.v. andere promotionele producten i.p.v. ten opzichte van andere ballonproducenten, waardoor wij enorm veel nieuwe eindklanten aantrokken die anders ballonnen niet in overweging zouden nemen en eerder hun euro’s die voorzien waren voor promotionele doeleinden, spendeerden aan duurdere oplossingen.
  • Het UK-filiaal gereorganiseerd. Wij zaten daar met een distributieconflict en een strategie die niet complementair was met de strategie van het moederbedrijf. De afdeling die niet tot de core business behoorde en niet erg winstgevend was, hebben wij stilgelegd, de drukkerij verkocht aan een concurrent en daarmee een lange termijn samenwerkingsovereenkomst afgesloten, waardoor wij het distrubutieconflict uit de markt namen en ons ten volle konden concentreren op onze core business.

2020 – De coronacrisis
18 maart 2020 – lockdown in België, blijf in uw kot.
Op dat moment was ik actief als medeaandeelhouder in een logistiek en transportbedrijf. Als bedrijf in de primaire sector moesten wij blijven verderwerken. In de transportsector wordt er veel gewerkt met onderaannemers. Een grote speler in deze sector, voor wie wij in onderaanneming werkten, verminderde van de ene dag op de andere het volume tot 1/3 van het normale volume. Waar wij al 2,5 jaar aan de weg aan het timmeren waren om de afhankelijkheid van deze grote speler te verminderen, hoofdzakelijk door overnames, kwam deze vermindering in eerste instantie hard aan. Wij hebben onmiddellijk de tering naar de nering gezet, en onze eigen kosten in onderaanneming gereduceerd. Tegelijkertijd hebben wij een doorgedreven analyse gemaakt van de kosten/baten met de grote speler die op dat moment nog 30% van onze omzet uitmaakte en iets meer dan 50% van onze resources omvatte. Wij zijn dan ook tot de conclusie gekomen dat mits een aantal aanpassingen, wij konden overleven zonder deze grote speler.
Dit veranderde het tactisch spel volledig en zette ons in onze volle kracht om ons niet te laten domineren door één grote klant.
Wij hebben ook gecommuniceerd met hen dat wij na de lockdown niet op korte termijn dezelfde capaciteit als voorheen zouden kunnen aanbieden.
Die beslissing heeft op termijn geleid tot een verzuring in de relatie met deze grote speler, maar ook tot een verbetering van onze rentabiliteit. Uiteindelijk heeft die klant de samenwerking met ons opgezegd en zijn wij door veranderende omstandigheden in de markt en het tactisch strategisch spel van de grote spelers een interessante prooi geworden voor deze grote spelers. Wij hebben dan ook besloten om het bedrijf te verkopen aan een grote Franse speler, die op zoek was naar een goede distributiespeler in de Benelux en waarbij de bedrijfscultuur nauw aansloot, teneinde continuïteit te verzekeren naar de werknemers, klanten en partners.

Wat hebben we geleerd?

Uit deze crisisperiode kunnen we heel wat lessen trekken voor de toekomst:

  • Ga niet mee in de doemscenario’s
  • Zoek de blauwe oceaan op en tracht niet te concurreren in de rode oceaan.
  • Kijk waar je sterktes liggen en hoe je deze kan aanwenden om waarde te creëren in nieuwe marktsegmenten of via nieuwe distributiekanalen.
  • Geef gas waar anderen op de rem gaan staan en daar waar jij een verschil kan maken
  • Blijf positief realistisch.
  • Haal niet het onderste uit de kan en handel in win-win scenario’s. Daardoor bouw je krediet op bij je partners (klanten, leverancies, banken). Krediet dat in tijden van crisis het verschil kan maken tussen make or break.
  • Laat je niet uit je lood slaan door de eerste beste tegenslag.

Dit zijn enkele tips om overeind te blijven tijdens crisis perioden en er sterker uit te komen.

Hoe kan Integrid je helpen?